中國電影市場固然有其獨(dú)特之處，但它首先是全球電影市場的一個組成部分，中國電影行業(yè)存在的許多問題，是全球電影行業(yè)共同面臨的困境。

龔毅認(rèn)為，全球電影行業(yè)普遍存在的困境是娛樂時間的爭奪。如果放大幾個維度去看，消費(fèi)者去影院看電影只是大的娛樂場景里面很小很小的一個模塊。隨著網(wǎng)絡(luò)的興起，娛樂方式日益多元化，去影院看電影這一形式面臨著前所未有的沖擊。所以如果單純從票房出發(fā)，全球的電影行業(yè)都處在一個尷尬的局面中。

以美國為例，美國本來的六大影業(yè)公司現(xiàn)在通過組合變成了五大，包括迪士尼收購?？怂?、AT&T收購華納等，這種上下游的整合從一個側(cè)面反映了單純的電影制片和宣發(fā)，即單純的通過票房回收業(yè)績的方式，其實并不能在大的娛樂模塊里競爭出更多的消費(fèi)時間，從而有更高的價值。

為了應(yīng)對這樣的影業(yè)困境，電影行業(yè)內(nèi)的公司結(jié)合自身特點與優(yōu)勢，發(fā)展出了不同的經(jīng)營方式，龔毅將其總結(jié)為三種模式。第一種是以Netflix為代表，把內(nèi)容和網(wǎng)絡(luò)宣發(fā)捆綁在一起，從上游的內(nèi)容制作到下游的宣傳發(fā)行，通過自己強(qiáng)大的線上內(nèi)容發(fā)行渠道，上下游聯(lián)動，把內(nèi)容變現(xiàn)。第二種是迪斯尼模式，IP為王，以電影為中心，圍繞電影IP發(fā)展各種各樣不同形式的衍生品，包括商品銷售、授權(quán)費(fèi)、主題樂園等等。第三種是老牌電影公司模式，以之前的六大、現(xiàn)在的五大影業(yè)為典型，它們通過各種各樣的數(shù)據(jù)研究，即典型的消費(fèi)者研究或者市場研究，幫助自己提高在內(nèi)容制作和宣發(fā)過程中成功的概率。

回到中國，基本的應(yīng)對方式與美國相類似，說是三種模式，本質(zhì)上講是兩個方向。第一是產(chǎn)業(yè)鏈整合，打通上下游。比如說萬達(dá)電影收購萬達(dá)影視，萬達(dá)電影的資產(chǎn)在院線，發(fā)行比較強(qiáng)，當(dāng)單純的線下發(fā)行受到線上的沖擊，它就要往產(chǎn)業(yè)鏈上游去收購制作比較強(qiáng)的萬達(dá)影視。下游收購上游的期望，一方面是希望有更好的內(nèi)容，同時對線上的發(fā)行掌握更大的話語權(quán)，另一方面是希望線上、線下數(shù)據(jù)聯(lián)動，提高產(chǎn)業(yè)協(xié)同性，通過下游數(shù)據(jù)提高上游內(nèi)容制作的成功率。第二是產(chǎn)業(yè)鏈延伸，打造大IP。龔毅認(rèn)為，相對于傳統(tǒng)電影公司，新進(jìn)入的互聯(lián)網(wǎng)公司在打造多元化IP上具有天然的優(yōu)勢。以騰訊為例，首先，它有視頻平臺，所以天然的擁有到達(dá)用戶的模式，而不是單純地依賴線下影院去做內(nèi)容分發(fā)；其次，騰訊在游戲IP延伸方面優(yōu)勢巨大，可謂掌握中國游戲市場半壁江山；最后，它有很強(qiáng)的廣告業(yè)務(wù)，可以和品牌商合作，把自己打造的IP授權(quán)給品牌客戶，比如騰訊正在嘗試做的英雄聯(lián)盟聯(lián)賽就引進(jìn)了很多品牌商，寶馬作為它的品牌客戶已經(jīng)在用它的IP去做商品上的結(jié)合。

對于我們熟悉的電影映前廣告，龔毅表示根據(jù)尼爾森的廣告監(jiān)測評估研究，映前廣告的價值仍然存在，但需要更多的創(chuàng)新。比如之前晶茂做的嗨幕、嗨柜，就是試圖利用映前的幾分鐘來創(chuàng)造更好的廣告關(guān)注和體驗，希望消費(fèi)者不僅僅是在等待，而是投入更多的關(guān)注去看這些品牌。要利用好電影這個媒體，更多的是把品牌特質(zhì)和電影傳達(dá)的要素做一個深度的契合，從而傳播的更廣、更泛。就像我們說的IP的衍生和商業(yè)化，它的商業(yè)價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單純的映前廣告。