01

本文，全篇高能，揭開一個零售和品牌真正產(chǎn)生利潤的財(cái)富密碼。

我們先要切到一個單純的消費(fèi)者視角，來思考一下問題。

你會出于品牌原因而留下某些購物袋，并且進(jìn)行二次利用嗎？你會因?yàn)槟阌玫氖切”姼弑聘窕蛘呱莩奁菲放贫械津湴羻?？你會因?yàn)榻煌娜擞玫陌饶愀袡n次，而感到自卑嗎？你會因?yàn)槎嗔四硞€物件，而覺得自己神采飛揚(yáng)嗎？你會因?yàn)槟撤N生活習(xí)慣，比如堅(jiān)持喜歡逛會員制線下超市，或者每天早上要喝一杯冷萃咖啡而感覺與眾不同嗎？

我相信絕大多數(shù)人會。這很正常，人類都是這樣。

事實(shí)上，在歐洲和北美工業(yè)革命全面完成以后，商家干的主要工作就是使其商品和服務(wù)具有某種附加價值，也就是優(yōu)越感。因?yàn)樯a(chǎn)力大幅度提升，出現(xiàn)了一大批解決了溫飽等基本需求的人，這些人在不停地尋找新的方式來彰顯自己不一樣。

如果我們說一瓶可樂賣3塊錢，第一口值2.5元，這個2.5元是一種生理上的滿足感的話；那么一塊百達(dá)斐麗賣30萬，心理上的滿足感和榮耀感29.9萬。仿佛看的時間已經(jīng)能夠洞察上下五千年了。

如果你買一臺戴森無葉電風(fēng)扇或電吹風(fēng)，那么每一絲風(fēng)都飽含著你對生活的向往，那個風(fēng)仿佛已經(jīng)不是風(fēng)，而是一道光。

02
茅臺和特斯拉

如果百達(dá)翡麗不具有代表性，那么茅臺和特斯拉的成功，你絕對不能忽視。他們成功的路徑不同，但最終都有意無意中形成了一種區(qū)隔認(rèn)同。

幾十年前，中國第一大酒廠是汾酒，那時候茅臺還是個小弟弟。但今天茅臺以醬香獨(dú)特釀造與勾兌工藝+產(chǎn)量有限+價格錨定+漲價趨勢幾乎確定+無數(shù)歷史與名人背書+圈層效應(yīng)，形成了一道獨(dú)特的靚麗風(fēng)景線。

特斯拉的品牌資產(chǎn)的形成獨(dú)具特色，幾乎是與整個汽車工業(yè)的打法都不一樣的。

過去五十萬的車就是在一百萬的車面前“抬不起頭”，幾乎是毋庸置疑的。豪車雖各有側(cè)重，比如寶馬主打駕馭，奔馳主打老板圈，但價格論資排輩永恒不變。

自從出了特斯拉，仿佛三五十萬就可以鄙視所有非頂奢豪車了。因?yàn)樵诰裆戏路鸨弧懊半U”和“未來”給加持了。開的人都仿佛和馬斯克一樣是時代的弄潮兒了。

特斯拉的重點(diǎn)在他的科技感和未來感，對高端技術(shù)的鉆研，品質(zhì)的追求。以他為座駕，象征的不只是錢，而是一種生活信仰和價值選擇。馬斯克的個人魅力也為特斯拉創(chuàng)造了附加值，粉絲們會覺得這就是未來的交通工具，就是最牛的。

(SPACE X讓馬斯克又多了一層個人魅力，也反哺了特斯拉）

可以看出，這種群體之間的認(rèn)同，最終形成了鄙視鏈，這種感覺是多種因素共同影響，給消費(fèi)者帶來的一種與眾不同的圈層爽點(diǎn)，是對于某一種生活方式、年齡、階級、學(xué)歷等等等許多不同標(biāo)簽的認(rèn)同。

因?yàn)檎J(rèn)同，所以擁有同樣價值觀的人湊在了一起。而認(rèn)同的背后必然伴隨著不認(rèn)同，所以也會對持有其他價值觀的人產(chǎn)生排斥。在這個過程中，品牌如果與其中的某一環(huán)產(chǎn)生共鳴，就會成為該群體彰顯身份的標(biāo)簽，成為這類群體的爽點(diǎn)，從而大大提升消費(fèi)者的粘度。

比如說沒有人會因?yàn)閯e人送了你一瓶茅臺而覺得不高興，哪怕他并不喜歡喝酒。

這就是因?yàn)槠放苿菽茏銐驈?qiáng)而導(dǎo)致的，同時品牌會進(jìn)入良性循環(huán)，繼續(xù)吸引到更多持有相同價值觀的人進(jìn)行消費(fèi)。

03
超市，也有鄙視鏈

那么，提問：是只有消費(fèi)品品牌可以形成這樣的感覺嗎？

答：不是。渠道品牌也可以。

同樣的東西從不同的地方買來，也能營造圈層爽點(diǎn)。買一瓶水，在街邊小店買和在機(jī)場買，感覺是完全不同的。舉個例子，在義烏小商品市場門外買一瓶依云礦泉水，大部分人的反應(yīng)是犯不上、冤大頭，而在逛迪士尼的時候買一瓶依云，似乎就很正常，很值得。在不同的消費(fèi)場景中花同樣的錢，心中的匹配感也是不同的。

還有買菜，仿佛去超市買菜就是比去菜市場更顯高端，去會員制商超就是比去大連鎖高端。

即使可能菜市場的菜更便宜，很多人也更喜歡環(huán)境好一些的超市；即使普通商超離家的距離更近，很多人也更愿意去品質(zhì)更嚴(yán)、尖貨更多、服務(wù)體驗(yàn)更好的會員制超市；然而，即使是會員制，也有烏煙瘴氣沒法停車的那種，比如需要跟搶豬肉的阿姨、倒茅臺的黃牛、以及鉆卷簾閘門的大爺大媽們擠在一起爭奪打折貨……

每一種客觀存在的現(xiàn)象背后，都有一套可以摸索的邏輯，以及可以深究的概念。只要能歸納出這個現(xiàn)象背后的概念和邏輯，就能誕生商機(jī)。

超市這種渠道品牌如何才能營造出圈層爽點(diǎn)？

先思考一個問題，提到超市，你會想到什么？

買菜、服務(wù)、熱鬧……

這是很多消費(fèi)者對于超市的印象，也是很多超市企業(yè)認(rèn)為的消費(fèi)者需求。為了滿足這些需求，很多超市會盡量提供更多的品類供消費(fèi)者挑選，更好的服務(wù)讓消費(fèi)者感覺貼心，更大聲的音樂營造熱鬧的氛圍。但其實(shí)有另外的選擇，比如扎根已久、風(fēng)靡上海的山姆會員店，就選擇了和大多數(shù)超市不一樣的玩法。

山姆會員店里，所有的購物手推車都是這樣的。

你會發(fā)現(xiàn)他跟其他的常見手推車有兩個很明顯的區(qū)別：第一個是它有兩個兒童座，可以同時坐兩個小孩，或者是一個位置坐小孩，一個位置放隨身的包或者其他雜物；另一個區(qū)別是他們的車很寬，但是深度卻不大，也就是說在能裝下同樣甚至更多商品的同時，減少了彎腰和商品互相堆積擠壓的可能。

手推車的尺寸變了，購物選品的過程舒服了，但也意味著需要更寬敞的通道去容納它。

所以山姆會員店的過道是這樣的。

（山姆的過道是3米左右，一般超市基本不超過2米）

同時，山姆的貨架只有兩層，最高不超過180cm，再往上就是倉儲柜。它不會讓你覺得自己不夠高，自己胖，或者自己陷入了一個人非常多，環(huán)境嘈雜，手推車互相撞擊和避讓的場景。

營造這樣獨(dú)特爽點(diǎn)的小細(xì)節(jié)，需要花費(fèi)巨大的成本，對于以買菜為硬核需求的超市來說，絕大部分超市都不會這么干，有這個成本還不如多給點(diǎn)折扣或者多進(jìn)一些品類，但山姆就這么干了。

這么干的好處是，消費(fèi)者非常容易形成：我是與眾不同的，我是被尊重的，我很爽的那種認(rèn)同感。

山姆的整個布置、服務(wù)甚至品類設(shè)計(jì)都和通常意義上的超市不太一樣，比如這里沒有促銷音樂，也沒有反復(fù)跟你強(qiáng)調(diào)洗衣液買二送一的導(dǎo)購，甚至消費(fèi)者大多都在安靜的逛著，很少有人大聲閑聊家長里短。

再說一個細(xì)節(jié)，他們SKU的重復(fù)度，非常低。在以增加SKU為賣點(diǎn)的超市屆，這種玩法基本是逆勢而行。

店內(nèi)很多商品只有一兩種，比如五花肉可能只有兩種：一種去皮了，一種沒去皮，每一份的重量、肉塊的大小、肉的肥瘦都是基本一樣的。你以為你是來挑肉的？不，他們的專業(yè)人士已經(jīng)幫你挑好了，這個就是最好的，你不用挑了，你也沒多少機(jī)會挑。

幫助消費(fèi)者做決策是絕大部分企業(yè)和品牌的終極目標(biāo)，但是沒有幾個企業(yè)敢真正這么干，因?yàn)轱L(fēng)險實(shí)在是太大了，一不小心就容易引發(fā)消費(fèi)者指著鼻子罵：“你算老幾，我要你幫我決定？”

但山姆這么干了，而且并沒有引發(fā)消費(fèi)者指鼻子，因?yàn)樗麄冇帽牒返钠房卣嬲龅搅恕拔規(guī)湍闾暨x出來的東西是真的好”。

山姆的西瓜，任何一個西瓜，不僅大小形狀基本一致，而且味道和你買到過最好吃的西瓜差不多；山姆一盒4個裝的番茄，一定大小一致，不會有3大1小，2大2小之類的情況；山姆的牛排在口感、大小、紋路、薄厚上也基本一致，不用擔(dān)心挑不好；

甚至有網(wǎng)友在知乎感嘆：山姆的小黃瓜都大小一致，這到底是怎么做到的？

這種處女座、強(qiáng)迫癥式的玩法，釋放了年輕人、中產(chǎn)家庭“懶”的天性，同時，營造了一種獨(dú)特的爽點(diǎn)——我不用挑，就能買到其他人花很多時間千挑萬選才能買到的好東西。

其實(shí)從這里可以看出，當(dāng)大家都以為消費(fèi)者的需求是買菜，是挑選的樂趣時，但山姆并不這么認(rèn)為，他給消費(fèi)者提供了一個極其舒適的購物環(huán)境、良好的購物體驗(yàn)以及精選的商品品類，讓消費(fèi)者產(chǎn)生獨(dú)特的爽點(diǎn)。

就好像很多耳機(jī)大廠以為消費(fèi)者對于耳機(jī)的需求是音質(zhì)一樣，他們在耳機(jī)音質(zhì)上花了巨大的精力，但是被極致簡潔和極致便攜的AirPods秒成渣。時尚的外觀、極致便攜帶來的舒適使用體驗(yàn)，讓很多消費(fèi)者成為了AirPods的死忠粉，甚至進(jìn)化出非AirPods不買的自豪感和認(rèn)同感。

AirPods的成功，某種意義上是蘋果對消費(fèi)者需求的更深度洞察，大家普遍認(rèn)為的需求，不一定是最深層次，最真實(shí)的需求。

超市也是一樣，也許大家普遍認(rèn)為的需求，不一定是最深層次，最真實(shí)的需求。更不要說山姆在設(shè)置門檻的同時，又通過商品和價格設(shè)置讓消費(fèi)者感覺“足夠值”。

想去山姆買東西，得先辦一張260元的會員卡，這既是門檻，也是消費(fèi)者與眾不同高級感的重要來源。

山姆有很多獨(dú)家的供應(yīng)鏈，比如山姆的自有品牌Member's Mark(MM)，品質(zhì)極高且價格非常具有誘惑力，紅遍全網(wǎng)的MM麻薯、MM山黑豬肉等等，只有山姆有得賣，你辦卡還是不辦卡？

在一些非獨(dú)家商品上，山姆則選擇了價更優(yōu)。比如奔富，三得利的威士忌，Godiva的巧克力，都做到了買個兩瓶酒，一盒巧克力就把會員卡費(fèi)賺回來了。這種情況下，你辦卡還是不辦卡？

通過環(huán)境、服務(wù)、選品、價值，讓消費(fèi)者感受到逛超市不僅僅是買菜、搶雞蛋、挑肉，逛超市甚至能夠和逛高端商場一樣舒適、愜意、夠爽，從而營造圈層爽點(diǎn)。

這在某種意義上是錯維競爭，你以為這是一個剃須刀，其實(shí)它是一個吹風(fēng)機(jī)；你以為這是一個吹風(fēng)機(jī)，其實(shí)它是一個剃須刀。

就好像你以為海底撈是賣火鍋的，其實(shí)，他是賣服務(wù)的。你以為山姆是個賣菜的，其實(shí)他是賣體驗(yàn)和價值的。

外賣火了，方便面的生意不好了；共享單車火了，地鐵旁三蹦子生意沒了。

事實(shí)就如同AirPods一樣，這種符合消費(fèi)者內(nèi)心最深處洞察的做法，會隨著社會和市場的發(fā)展，變成主流，蘋果的AirPods在真無線耳機(jī)市場占有率高達(dá)60%，海底撈成為中國餐飲屆最高市值企業(yè)，他們都成為了絕對意義的主流。

04
未來生意的模式

茅臺已經(jīng)取代“宇宙第一行”成為A股定海神針。特斯拉超過豐田成為全球最有價值的汽車公司。

即便經(jīng)濟(jì)大環(huán)境欠佳，也有一些企業(yè)仍然能逆勢翻盤，掌握財(cái)富密碼。比如屢屢賣斷貨的山姆會員店，無數(shù)會員正在續(xù)費(fèi)，并且持續(xù)加速開設(shè)新店，在他們的計(jì)劃中，2022年底，山姆將有40-45家開業(yè)及在建門店。

最近為了寫這篇文章，我和身邊不少朋友聊起過山姆，一聊才知道，原來身邊很多人已經(jīng)是山姆3~5年的老會員，對里面的各種商品如數(shù)家珍。而這些人的共性非常明顯，都是那種講究生活，珍惜時間，享受生活的中產(chǎn)階級。

這些能營造出圈層爽點(diǎn)的品牌，生意是很好且穩(wěn)定的。

（DIOR和AJ的聯(lián)名把潮流圈層的人向奢侈圈層過渡）

在流量生意和留量生活之間，山姆會員店都選擇了往上走。品質(zhì)和服務(wù)越來越“強(qiáng)迫癥”，在細(xì)節(jié)和品控上越來越嚴(yán)格，店鋪則從一線城市逐漸向準(zhǔn)一線，二線，三線城市滲透。

這就是流量和留量的區(qū)別。

往下走的消費(fèi)品，消費(fèi)者是很少有忠誠度可言的，除非真的能夠通過供應(yīng)鏈、物流、平臺渠道等優(yōu)勢讓品牌長期在價格上稱王稱霸，否則基本上只要有價格更低的，或者曝光度更高的，就會替代你。

而往上走的生意對于品質(zhì)、體驗(yàn)的把控更嚴(yán)格，消費(fèi)者的認(rèn)同度更高，粘度更強(qiáng)。

（喬布斯帶給蘋果的是理念的嚴(yán)格，而不是科技創(chuàng)新）

此處值得再次強(qiáng)調(diào)：生意與生意之間，不存在高低貴賤。做上游高端品牌的，并不比做底層下沉品牌的更優(yōu)越，反過來，扎根在小鎮(zhèn)的企業(yè)們，也絕不比出身北上廣甚至發(fā)達(dá)國家的公司更卑微。

市場可以無限向下延伸，讓根脈扎到全國乃至全世界的任何一個角落去，一線城市也好，十八線城市也罷，只要把價格、質(zhì)量、服務(wù)、環(huán)境等任何一個方面做到極致，消費(fèi)者會用腳投票。極致的低價、極致的性價比、極致的服務(wù)、極致的環(huán)境，錯開常規(guī)競爭維度，去打造圈層爽點(diǎn)，開辟另外一個戰(zhàn)場，這些都可能讓品牌從“流量”變成“留量”。

沒有人會嫌商品太有名，沒有人會嫌車太酷炫，沒有人會嫌商場太干凈服務(wù)太好性價比太高。所以茅臺、特斯拉、蘋果、山姆會員店才能實(shí)現(xiàn)全面通殺。

藏在鄙視鏈中的大生意，就是這個道理。

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