紙媒終于感到危機已經(jīng)到來，傳統(tǒng)媒體的廣電人感到了唇亡齒寒所帶來的寒意，廣電總局里的制片人該何去何從？

一、傳統(tǒng)廣電的新媒體死局

同報社一樣，廣電這些年也在未雨綢繆的發(fā)展新媒體。他們通行的模式是：以終端或產(chǎn)品形態(tài)為區(qū)分，成立全資或控股子公司，成為不同的新媒體公司，如手機電視、IPTV、地鐵電視；后來，多屏聯(lián)動，進行新媒體資源整合；謀求資本市場IPO上市，算是功德圓滿。這種模式突圍的臺并不多，也就是上海、杭州和湖南幾家。對大多數(shù)臺來說，基本是死局。為什么會出現(xiàn)這種情況呢，我們從重要的組織架構(gòu)層面進行探討。

二、廣電的組織架構(gòu)之困

新媒體的本質(zhì)就是互聯(lián)網(wǎng)化的媒體，因此重要的特征就是互聯(lián)網(wǎng)屬性。由此，新媒體的運營是需要互聯(lián)網(wǎng)的基因、企業(yè)文化以及配套的組織架構(gòu)。

互聯(lián)網(wǎng)基因一詞，各種自媒體探討的已經(jīng)很多了，給人的感覺就是娘胎里面帶的，很難再改變了。如電信運營商做移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，很難成功，因為沒有那個基因。明顯的例子就是網(wǎng)易和中國電信的易信，基因不對，所以干不過微信。

但是，組織架構(gòu)是可以改變的。從這點來看，傳統(tǒng)媒體還是有機會翻盤的。中國傳媒的組織架構(gòu)，早是直線職能制，臺下屬各個職能部門和編輯部；后來成立的總臺和集團開始成為事業(yè)部制，如江蘇廣電總臺、深圳廣電集團等都是這種架構(gòu)；再后來，個別臺開始嘗試矩陣架構(gòu)，如上海SMG在黎瑞剛時代，曾經(jīng)嘗試這種模式，但我看，SMG基本還是停留在文字表述和總結(jié)層面，并沒有真正貫徹下去。嚴格來說，中國媒體的組織架構(gòu)是“官本位體制下的事業(yè)部制”。

三、車間主任：制片人

在這種組織架構(gòu)下，有活力的崗位就是制片人。制片人制，類似于事業(yè)部制下面的項目單元，制片人擁有較大的權(quán)限，人、財、物相對獨立?？梢哉f，制片人制成就了電視行業(yè)的黃金時代，如湖南衛(wèi)視培養(yǎng)了一大批的制片人。這種制度也被其他臺模仿，很大多數(shù)臺并沒有領(lǐng)會制片人制的精髓，有些臺僅僅學了個名字，制片人僅僅是個干活的大頭兵，沒有發(fā)揮太多的積極性。

問題就在于，當很多臺還沒有領(lǐng)會制片人制的精髓時，這種架構(gòu)已經(jīng)開始過氣了。在內(nèi)容生產(chǎn)層面，制片人制沒問題；但在媒體融合環(huán)境下，制片人都點像是工業(yè)時代不合適宜的車間主任，難以面對用戶和市場的挑戰(zhàn)。

BBC等國際先進媒體在組織架構(gòu)重組時，把廣播、電視、平面等融合起來，建立統(tǒng)一的融合新聞，制片人崗位已經(jīng)開始弱化；在發(fā)展新媒體時，制片人制更是無能為力。

如此說來，廣電的“官本位體制下的事業(yè)部制”+“制片人制”已經(jīng)過氣。

四、從制片人到產(chǎn)品經(jīng)理

互聯(lián)網(wǎng)公司是什么架構(gòu)呢？中國的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊是公司下屬幾個大的事業(yè)部群，如移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群、生活電商事業(yè)群、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群。騰訊事業(yè)群的概念有些像一個大的事業(yè)部組組合；我們再看看小米公司的組織架構(gòu)，小米是典型的扁平化組織架構(gòu)，雷軍和他的幾個合伙人，每人分管一個部門，部門下面就是員工。小米的公司非常扁平化，沒有傳統(tǒng)大公司的層級，在這種架構(gòu)下，小米做到了市值百億。

在上述組織架構(gòu)下，互聯(lián)網(wǎng)公司重要的崗位就是產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位，早出現(xiàn)于1927年的寶潔公司，是一個橫跨用戶需求、產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)開發(fā)的管理架構(gòu)，這與制片人制有很大的不同。以用戶體驗為例，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與用戶體驗相關(guān)的所有事情，都需要產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)起或者參與。微信之父，華中科技大學校友，張小龍就是產(chǎn)品經(jīng)理出身。

制片人制和產(chǎn)品經(jīng)理有本質(zhì)的區(qū)別。制片人是面向播出節(jié)目的內(nèi)容生產(chǎn)機構(gòu)，而產(chǎn)品經(jīng)理是互聯(lián)網(wǎng)時代，面向用戶提供產(chǎn)品和服務的架構(gòu)。傳統(tǒng)廣電需要從官僚層級的事業(yè)部制，到適應融合媒體的扁平架構(gòu)；從生產(chǎn)內(nèi)容的制片人制到面向網(wǎng)絡(luò)用戶的產(chǎn)品經(jīng)理制。

五、理想的組織架構(gòu)

我們來看看理想的媒體架構(gòu)是什么樣子的？

首先是組織扁平化：與行政級別脫鉤，沒有編委會，沒有過多的官僚層級；原來的職能只保留行政、財務、人力資源、技術(shù)支持等；

其次是支持部門平臺化：各個頻道、頻率和新媒體機構(gòu)的新聞部門變?yōu)槿诤系拇笮侣?，這個新聞類似于騰訊的事業(yè)群，是個大的平臺部門；廣告經(jīng)營部門成為大的整合營銷平臺；綜藝節(jié)目和專題節(jié)目的生產(chǎn)實行制播分離，成為眾包平臺。

重要的就是推行產(chǎn)品經(jīng)理制：在制片人的基礎(chǔ)上，成立橫跨媒介和渠道的，以“產(chǎn)品”為的項目團隊，團隊的頭就是產(chǎn)品經(jīng)理。以產(chǎn)品經(jīng)理為，實現(xiàn)技術(shù)研發(fā)、內(nèi)容創(chuàng)新和整合營銷等不同崗位的跨界合作。

我們可以以“爸爸去哪兒”為例，暢想一下這樣的產(chǎn)品經(jīng)理是個什么狀態(tài)。這位產(chǎn)品經(jīng)理，具備電視和IT的復合型從業(yè)經(jīng)驗，他領(lǐng)導的這個團隊，將面向所有的用戶，包括網(wǎng)民和觀眾，提供產(chǎn)品和服務。他們以“爸爸去哪兒”為主題，開發(fā)基于音頻、電視、電影、手游、其他衍生產(chǎn)品等不同形態(tài)和渠道的產(chǎn)品與服務……