虧損。

這是今年上半年，影視制作公司的“主論調(diào)”。隨著市場震動，影視公司的片荒、錢荒持續(xù)加重，那么所帶來的必然是大片虧損的“迷茫”。

在7月12日，萬達電影公布了業(yè)績預告。預計上半年凈利4.81億元至6.19億元，同比下降55-65%。民營影視公司的龍頭老大，如今似乎也難扛寒冬。

其實，萬達電影上升勢頭的趨緩，早就不是今年才突發(fā)的趨勢。2005年進入電影市場的萬達，迅速通過“收購”完成了自己的閉環(huán)制造。在頂峰時，萬達整個電影產(chǎn)業(yè)鏈的布局是最靠近迪士尼的中國公司。

但其實，萬達和迪士尼有著本質(zhì)的差別。近期，有傳聞投資者建議迪士尼收購暴雪，那么同樣是收購邏輯，為什么萬達做不成迪士尼呢？

這里面體現(xiàn)的是中美兩國電影市場最大的特殊性，雖然有《派拉蒙法案》的限制，迪士尼的收購是橫向合并，但這種壟斷本身給迪士尼提供了豐富的“供血”能力。而更多是縱向延伸形成產(chǎn)業(yè)閉環(huán)的中國影視公司，往往在驅(qū)動引擎的選擇上就有極大的錯誤，再加上本土IP不足，想要成為中國迪士尼，依舊是一個遙不可及的夢。

1 龍頭“向下”

連續(xù)十年居首。

2018年，萬達電影依然在票房、觀影人次、市場份額上保持著領先的身位。即便是現(xiàn)在，在影院政策發(fā)生了重大調(diào)整之后，萬達的優(yōu)勢看上去也會繼續(xù)保持下去。

截止 2018 年底，公司擁有已開業(yè)直營影院 595 家，5,279 塊銀幕。其中境內(nèi)直營影院541家，銀幕4807塊，市場占有率13.5%；境外影院54家，銀幕472塊，所在當?shù)厥袌稣加新?2%。

但物理的優(yōu)勢在面對人為變動之后，呈現(xiàn)出的發(fā)展態(tài)勢并不樂觀。在2018年，萬達電影全年營收140.88億元，同比增長6.49%。但歸屬于上市公司股東的凈利潤約12.95億元，與上年同期相比，下降了14.58%。

由于國內(nèi)電影院迅速的盲目擴張導致競爭壓力過大，而院線上映影片數(shù)量嚴重不足，在多達1082部生產(chǎn)電影中只有400多部登陸影院，其中320部票房低于百萬。

過度的頭部趨勢，所帶來的往往是“一片流”，這自然會催生出更多的單片爆款。但對于影院來說，單一的消費選擇本質(zhì)上和銀幕數(shù)量的瘋長疊加，造成了單銀幕票房產(chǎn)出的繼續(xù)下降。

這是大的趨勢，不是萬達自身的問題，而是整個行業(yè)的病癥。

在上游端，萬達早就不負當年“輝煌”，能夠稱得上頭部的影片過于稀少，且在主控項目上長期缺乏亮眼表現(xiàn)。2018年，陳思誠導演的《唐人街探案2》進駐暑期檔，雖然最終未能如愿奪冠，但依然是整個檔期乃至全年的大頭部。

而《唐人街探案》系列化的開發(fā)，就意味著間隔期的增長?！短迫私痔桨?》提前宣告進駐2020年春節(jié)檔，那么從2018年春節(jié)檔到2020年春節(jié)檔之間，萬達似乎并沒有找到一個同級別的“領頭羊”。

當上游投資只是中小體量的影片，下游又面對極強的競爭壓力，那么萬達在業(yè)績上的繼續(xù)下滑似乎就不足為奇。

2收購做“閉環(huán)”

收購。

其實對于任何一個巨頭來說，自下而上的“生長邏輯”本身是不存在的。想要最快程度切入市場，那么金錢換取時間是最為明智的做法。

在完成了對于?？怂沟摹笆兰o并購”之后，迪士尼又緊鑼密鼓的上線Disney+流媒體平臺。而近期突然出現(xiàn)了迪士尼收購暴雪的傳聞，目前兩家公司都沒有公開回應。但至少，在這個背后能看到的是迪士尼并不會就此停下腳步，巨頭永遠都在下一次收購的路上。

其實回看迪士尼的發(fā)展路程，迪士尼的收購邏輯是有效的。從1993年收下米拉麥克斯開始，迪士尼此后兩年相繼收購了DIC Entertainment、Jumbo Pictures兩家美國動畫公司。新世紀伊始，迪士尼拿下了擅長改編日漫的美國公司Saban Entertainment，接著2004年收購了漫畫公司CrossGen。

但真正讓迪士尼開始收益的是拿下皮克斯工作室和漫威工作室，而在拿下?？怂怪?，迪士尼其實拿下的是包括二十世紀福斯、福斯探照燈在內(nèi)的“制作資產(chǎn)”。

由于好萊塢有《派拉蒙法案》的限制，迪士尼無法和中國影視公司一樣實現(xiàn)“全鏈路”，但迪士尼除了龐大的上游資產(chǎn)，也有電視臺和流媒體平臺在內(nèi)的“下游核心”。

而最開始涉足電影行業(yè)，就拿下了迪士尼永遠沒辦法拿到的院線資產(chǎn)，萬達的收購邏輯截然不同。從萬達院線的高速擴張，萬達是“自下而上”的縱向反攻邏輯。

先掌握下游的話語權，再尋求上游的主動權。多年的積累，萬達構(gòu)建了一個從上游的萬達影視，到發(fā)行端的五洲發(fā)行，再到映前廣告宣傳業(yè)務的萬達傳媒、十年終端龍頭萬達電影以及更偏向衍生品運營的時光網(wǎng)和此前“叫板迪士尼”的萬達文旅所共同組成的“大閉環(huán)”。

萬達同樣用極短的時間構(gòu)建了一個產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，但由于中國電影市場的高速增長本身是建立在高速泡沫的過程當中，所以受到的波動較大。這兩年，電影市場的低迷某種程度上是前兩年泡沫的破裂。

萬達并購除了縱向邏輯，還有一個資本邏輯——業(yè)績對賭。不管是萬達電影收購萬達影視的對賭，還是萬達影視并購新媒誠品、互愛互動，都是奉上了業(yè)績對賭。

這種資本的收購邏輯，本身就是泡沫的開始。在背負業(yè)績對賭壓力后，公司的發(fā)展必然需要先走到“掙快錢”的邏輯當中。一旦整個市場背離“快錢”道路，那么所帶來的是連環(huán)效應。

3驅(qū)動引擎的“差異”

驅(qū)動引擎。

這是對于巨頭來說，最至關重要的一點。對于迪士尼這樣的巨頭來說，迪士尼的核心是什么？從收入層面來看，強勢的影視娛樂業(yè)務在整個收入中的比例是16.8%，迪士尼最大的兩塊收入來自于媒體網(wǎng)絡業(yè)務和公園及度假村業(yè)務。

但迪士尼又是一家什么樣的公司？很難說迪士尼是一家文旅公司或者說媒體平臺。所以，迪士尼是文化驅(qū)動的公司，在并購邏輯里橫向并購是IP協(xié)同，但產(chǎn)生最大兩塊收入的業(yè)務顯然掌握在迪士尼自己手里。

但萬達不同，萬達的驅(qū)動引擎是地產(chǎn)，也就是地產(chǎn)+模式。萬達影院借靠著萬達廣場迅速崛起，但萬達影院和萬達廣場的關系根本就沒有可比性。萬達后來的“去地產(chǎn)化”某種程度上也是建立在地產(chǎn)邏輯上的，單純拋棄地產(chǎn)是不成立的。

那么地產(chǎn)邏輯來做文化行業(yè)，某種程度上是一個“大吃小”的“土豪邏輯”。而且在業(yè)務生態(tài)的協(xié)同上，據(jù)知情人士透露萬達并不理想。某種程度上，幾大板塊處于一個互相競爭的關系，表面“兄弟”臺下“敵人”。

例如萬達電影在北京的活動，更多選擇在了合生匯而非萬達廣場，在外界看來這是一個“高成本”投入。如今，萬達對于構(gòu)建自身的電影生態(tài)圈有了新的認識，經(jīng)歷了不斷試錯以后也重新上路。

但萬達能否成為迪士尼，本質(zhì)上還在于“邏輯”的思考，而非操作的執(zhí)行。

此外，光線和華誼兩家影視內(nèi)容公司，此前對于迪士尼也是無比渴望。但從目前的結(jié)果來看，基本上也是失敗而歸。

那么，這兩家影視內(nèi)容公司為什么也做不成迪士尼呢？其實中國影視公司，仍然處于單片爆款的時代末期，IP本質(zhì)的概念被誤讀，往往是根據(jù)結(jié)果來定初衷。從收入結(jié)構(gòu)來看，過于依賴票房產(chǎn)出，而在營收和凈利潤方面本質(zhì)上都有自身的天花板。

據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2018年我國旅游總收入達6.4萬億元，而電影市場總票房為600億，雙方是一個百倍差距。那么用電影這個“小齒輪”去撬動文旅這個“大齒輪”，核心的鏈條是什么。

從目前文旅市場來看，核心是地產(chǎn)。圍繞著文旅做地產(chǎn)銷售，這其實依然是地產(chǎn)邏輯來驅(qū)動。

一方面上游缺乏足夠的IP輸送，另一方面下游給予通過文旅來撬動地產(chǎn)，影視公司本身的“短資金”支撐不住，而地產(chǎn)公司本身的“短內(nèi)容”缺乏根本。

那么演變到最后，可能就是一個不斷收購的資本故事。